فاعلية التخطيط الاستراتيجي

      وزارة التعليم العالي

المديرية العامة لكليات التربية

     كلية التربية بصحار

   قسم الدراسات التربوية

 

 

 

 

 

 

 

 

ورقة عمل حول

 

فاعلية التخطيط الاستراتيجي

في إدارة الأزمات التعليمية والبيئية

 

 

إعداد

د/إبراهيم الزهيري                                    د/محمد لطفي محمد جاد

    رئيس وحدة أصول التربية                        رئيس وحدة المناهج وطرق التدريس

 

 

ــــــــــــــــــــــــــــــــــ

ورقة عمل مقدمة في ندوة"التنمية والبيئة" –كلية التربية بصلالة، الفترة 12-14 ديسمبر 2005م.

 

 

 

 

 

ورقة عمل حول

فاعليةالتخطيط الاستراتيجي في

إدارة الأزمات التعليمية والبيئية

      د/إبراهيم عباس الزهيري*                             د/محمد لطفي محمد جاد**

مقدمة:

إننا نعيش عصراً تطلق عليه العديد من المسميات فهو:عصر ثورة المعرفة والمعلومات، وعصر التقدم التكنولوجي، وعصر التقدم العلمي، وعصر التخصصات وعصر الانفجار المعرفي وعصر التغير الاجتماعي والثقافي والسياسي والتوتر العصبي، وعصر العولمة وهي في الحقيقة ليست عولمة واحدة، وإنما هناك عولمة سياسية، وعولمة اقتصادية، وثالثة ثقافية معرفية، وعولمة رابعة علمية.

    وفي عصر كهذا يسوده التنافس، ولا وجود فيه إلا للقادر على الوجود والمنافسة، وتثبيت الأقدام، وبخاصة مع دخولنا القرن الحادي والعشرين وما يتطلبه من التطبيق الكامل لاتفاقية التجارة والتعريفة المعروفة بالجات، والإزالة الكاملة لكافة معوقات انتقال المال والسلع والخبرات البشرية، فضلاً عن المناخ العام الذي يسوده من التغير السريع، وعدم الاستقرار، كل هذا وغيره كان له تأثيره على مناخ الإدارة التعليمية اليوم، فأصبحت تتميز بالآتي:

1-المنافسة في مقابل التعاون.

ويظهر ذلك في التنافس بين المؤسسات التعليمية الموجهة عن طريق سوق العمل وتلك المؤسسات الحكومية في تلبية كل منهما لاحتياجات سوق العمل، وفي مقابل ذلك يظهر التعاون بين المعلمين أنفسهم ومع غيرهم في مدارسهم وقيام قادة المدارس بقيادة العمل التعاوني في مدارسهم، مما نتج عنه الاهتمام بالتشاركية في العمل والأداء.

2-التغير في مقابل الثبات.

حيث أدت الحاجة إلى تأكيد استمرارية نمو المعلمين وتعلمهم، وسعت المدارس لتقديم بيئة مستقرة، وذلك في عصر التغيرات الاجتماعية المتسارعة، مما أدى إلى اهتمام المدارس بالتخطيط للمستقبل.

 وأصبح من الضروري وجود بيئة جديدة للتعليم والتعلم. مدرسة جديدة تواجه كل هذه المتغيرات والتقلبات.

ولقد أصبح هناك تسليم تام من رجال الفكر والسياسة على الساحة العربية، بأن هناك أزمة حقيقية للتربية العربية، أزمة تعاني منها الدول العربية الغنية التي تمتلك المال وتفتقر إلى البشر، وتعانى منها الدول العربية الأقل حظاً في المال وتمتلك القوى البشرية.

ولهذه الأزمة مظاهرها المتنوعة، والتي يمكن إيجازها فيما يلي⁽¹⁾:

1- أزمة إعداد المعلمين للتعليم وفق ظروف العصر.

2- غياب مفهوم التربية المستمرة.

3-قصور المناهج التعليمية.

4-التطبيق القاصر لتكنولوجيا التعليم.

5- الإصلاح الجزئي للنسق التعليمي.

6-النقل من الدول الأجنبية دون مراعاة الخصوصيات الروحية والثقافية والاجتماعية.

7-انخفاض كفاءة التعليم.

8- انعدام التكامل بين التعليم والعمل والنظرية والتطبيق.

9- عدم التوازن بين جوانب التعليم وأنواعه.

10-انسداد قنوات الاتصال بين نوعيات التعليم ومراحلة.

11- غياب الممارسة في التعليم الأكاديمي.

12-إدارة العملية التعليمية والمدارس والفصول وفق وجهات النظر الشخصية دون علمية.

     وتشير العديد من الدراسات وتقارير المسئولين والعاملين في حقل التعليم، وكذلك عملية المراجعة لمسيرة النظام التعليمي إلى تحديد عدة مشكلات تعليمية واجهت النظام التعليمي خلال الخمس والعشرين عاما الأولى من النهضة المباركة بسلطنة عمان، وكان من أهم هذه المشكلات⁽²⁾:

1-عدم تنويع برامج التعليم واقتصارها على المعرفة النظرية، دون ربطها بشكل جيد بمفهوم العمل.

2- ارتفاع معدلات الهدر التربوي ممثلاً في ارتفاع نسب الرسوب والتسرب والإعادة.

3- ارتفاع معدلات البطالة بين متخرجى التعليم العام، والناتج عن عدم اكتسابهم مهارات وكفاءات تمكنهم من العمل المنتج.

4- ابتعاد المدرسة في مناهجها وأنشطتها عن البيئة المحلية لها.

5- تسرب الامتحانات.

  ورغم أن التقرير الاقتصادي العربي الموحد لعام 2002 ⁽³⁾   يشير إلى تضاعف معدل القيد بالتعليم لأربعة أضعاف عنه في عام 1993، فإن المرحلة الثانوية مازالت لا تستوعب من هم في عمر الالتحاق بها، حيث بلغت نسبة الالتحاق عام 1999/2000 من الإناث 45,38 % ، ومن الذكور 12,28 % ، كما أن النسبة الأكبر من متخرجيها لا يلتحقون بمؤسسات التعليم العالي والجامعي ، ويخرجون إلى معترك الحياة وهم غير مؤهلين للعديد من الأعمال المهنية التي تتوفر في المجتمع وتشغلها العمالة الوافدة.

الفكرة الرئيسة لورقة العمل:

   يعد التخطيط الاستراتيجي لجميع جوانب الحياة في المجتمعات أساس التقدم والتنمية العلمية والاقتصادية والاجتماعية، ومع هذه الأهمية للتخطيط الاستراتيجي خاصة التخطيط التكتيكي، والتخطيط الإجرائي، والذي يربط بين التخطيط التعليمي بعامة، والمدرسي بخاصة، واحتياجات المجتمع ومتطلباته في ضوء التغيرات المختلفة، والمتطلبات المستقبلية بحيث تحدد أساليب إدارة الأزمات المتوقعة، فإن الملاحظ غياب أساليب التخطيط لمواجهة الأزمات التعليمية والبيئية في نظم التعليم العربية، فضلاً عن المقترحات التي تحول دون ظهور أزمات مستقبلية أخرى.

الأهداف:

تهدف هذه الورقة إلى تحقيق الأهداف التالية:

 1-تعرف مفاهيم التخطيط الاستراتيجي.

 2- تعرف أساليب التخطيط المختلفة لمواجهة الأزمات والكوارث التعليمية والبيئية.

3-تعرف مظاهر الأزمات.

4- وضع رؤية جشطالتية وخطة استراتيجية لمواجهة الأزمات والكوارث التعليمية والبيئية.

 

وفيما يلي عرضا للمحاور الأساسية التي تدور حولها ورقة العمل :

المحور الأول : مفاهيم التخطيط الاستراتيجي

يعتبر التخطيط الاستراتيجي نوعاً من التخطيط يقوم على مجموعة من الخطوات التي تحقق له الفاعلية في الأداء وهي⁽⁴⁾:

1-            إجراء مسح بيئي بمشاركة الهيئة التعليمية.

2-            تحديد لجنة تنسيقية من المعلمين.

3-            اقتراح مجموعة من المهام وتحديد الرؤية.

4-            مراجعة المسح البيئي من قبل المديرية واللجنة التنسيقية.

5-            التحديد الدقيق للقضايا والعوامل الرئيسة.

6-            المراجعة الدقيقة لبيانات ومعلومات المنطقة.

7-            فهم الخطة ومراجعتها.

      كما أن التخطيط الاستراتيجي عبارة عن:

   1-فلسفة إدارية.

   2-عملية إدارية لتغيير وتحويل المدرسة.

   3-طريقة للتفكير وحل المشكلات

   4-خبرات تربوية ونشاطات متطورة.

   5-مجموعة من العمليات المتشابكة في ميدان العمل التربوي⁽⁵⁾.

    ويعتبر التخطيط الاستراتيجي عملية مستمرة لتصميم وتطوير خطط تشمل وظائف المدرسة، ويقوم على نظام للمعلومات وصنع القرارات على ضوء تقييم مستمر للمتغيرات البيئية المحلية والإقليمية والعالمية، وكذلك المتغيرات في البيئة الداخلية للمنظمة، وذلك بهدف استكشاف الفرص والتحديات، وتحديد نقاط القوة والضعف في أداء المنظمة⁽⁶⁾.

     ويعتبر التفكير الاستراتيجي Strategic Thinking أساساً لرؤية seeing فالمدير الاستراتيجي يرى في كل الاتجاهات: أمام وخلف، أعلى وأسفل، بجوار وما وراءه، فالرؤية خلال Seeing Through أكثر تحديدا من التفكير خلالThinking Though إذ إن الرؤية تتضمن قدرة المفكر الاستراتيجي على القيام بالتخمين الذكي عن المستقبل، وهذا يتضمن بالتبعية عنصر اتخاذ المخاطرة.

ويوضح الجدول (1) الفروق بين التفكير الاستراتيجي والتفكير الإجرائي:

م	التفكير الاستراتيجي	التفكير الإجرائي
1	طويل المدى.	قصير المدى-فوري.
2	لكل النواحي بالمنظمة	يهتم بالقطاع الذي يحتاج التغيير.
3	تأملي.	يقود إلى العمل السريع.
4	ينظر إلى أخذ جميع إمكانيات المنظمة جميعاً في الاعتبار.	ينظر إلى استخدام الإمكانيات المتاحة.
5	ابتكاري، يخترق مجالات جديدة.	روتيني.
6	أكثر اهتماماً بالفاعلية.	أكثر اهتماماً بالكفاءة.
7	يحدد الفرص ويفيد منها.	يحل المشكلات القائمة.
8	يفحص باستمرار البيئة الخارجية.	يركز على البيئة الداخلية.
9	يسير وفقاً لمنهج البحث في كل مكان.	يسير وفقاً لمبدأ ما هو موجود ( تحت اليد).
10	منظور ما هو على الأرض.	يتخذ منظور الهليكوبتر.

 

    ومن هنا يظهر أن التفكير الاستراتيجي تفكير ورؤية تنظر إلى المستقبل، ونظرة شاملة، تنظر إلى ما هو متاح وما يمكن الحصول عليه، متخذة من المبادرة والمبادأة أسلوبا للعمل(7). 

المحور الثاني: أساليب مواجهة الأزمات التعليمية والبيئية:

أولاً: مفهوم الأزمة:

    هي نقطة تحول في سلسلة من الأحداث المتتابعة تسبب درجة عالية من التوتر وتقود إلى نتائج غالبا ما تكون غير مرغوبة، وبخاصة في حالة عدم وجود استعداد أو قدرة على مواجهتها^(8).

    كما أنها موقف أو وضع يمثل اضطرابا للمنظومة سواء أكانت صغرى أو كبرى، ويحول دون تحقيق الأهداف الموضوعة، ويتطلب إجراءات فورية للحيلولة دون تفاقمه، والعودة بالأمور إلى حالتها الطبيعية⁽⁹⁾.

وتعرف الأزمة أيضا على أنها لحظـة حرجة وحـاسمـة تتعلق بمصير الكيان السياسي أو الإداري الذي أصيب بهـا مُشَكِلةٌ بذلك صعوبة حادة أو تحد أمـام صانع القرار تجعلـه في حيرة بالغة حول الكيفيـة التي ينبغي التعـامـل بها مـع الـواقـع المتفجـر وهو يسعى للخروج منهـا أو احتـوائهـا. وهي صراع بين إراديتين أو قوتين- قوة وإرادة متخذ القرار وقوة وإرادة صانعي الأزمة. ويقوم متخذ القرار بالعمل على إعادة التكيف مع واقع وأحداث الأزمة سواء المتصلة بعوامل البيئة الداخلية أو عوامل البيئة الخارجية المحيطة أو كلاهما. وقد وضع المختصون قائمة من الأسباب والدوافع وراء حدوث الأزمات الدولية يمكن إيجاز أهمها في: سوء الفهـم / سور الإدراك / سوء التقـديـر / الإدارة العشوائيـة / الرغبـة في الابتزاز/ اليأس/ الإشاعات / استعرض القـوة / الأخطاء البشريـة / الأزمـات المتعمدة / وتعـارض الأهداف⁽¹⁰⁾.

ثانياً:أبعاد الأزمة وسماتها وأسبابها:

يمكن تحديد اثني عشر بعداً للأزمة، هي أنها:

1-تعتبر غالباً تحولا في تتابعات ظاهرة من الحوادث والأفعال.

2-تعد موقفا يتطلب من المشاركين درجة عالية من العمل والأداء.

3-تهدد الأهداف والغايات، وبخاصة تلك المتصلة بأعضاء المنظمة.

4-تتبع بنواتج هامة تشكل تبعاتها مستقبل أعضاء المنظمة.

5-تتكون من حوادث متقاربة ينتج عنها مجموعة من الظروف.

6-تؤدى إلى الحيرة وعدم التثبت في تقويم الموقف ووضع بدائل للتعامل معه.

7-تقلل التحكم في الأحداث وتأثيراتها.

8-تزيد درجة الإلحاح التي تنتج عن القلق بين المشاركين.

9-تعتبر فرصة تكون فيها المعلومات المتاحة للأعضاء غير ملائمة.

10-تزيد ضغوط الوقت بالنسبة لأعضاء المنظمة.

11- تتميز بتغيرات في العلاقات بين الأعضاء.

12-ترفع درجة التوتر بين الأعضاء، وبخاصة في الأزمات المتصلة بالسياسات الداخلية أو بين القوى الخارجية⁽¹¹⁾.

      ومن ناحية أخرى فإن سمات للأزمة كما حددتها الدراسات النفسية والاجتماعية على النحو الآتي:

1-إن موقف الأزمة يكون حادا أكثر من كونه موقفا مزمنا، رغم أن مداه الزمني لا يكون محددا عادة.

2-إن الأزمة تنتج بالنسبة للسلوك الذي يعتبر مرضيا مثلما يظهر في عدم الكفاءة.

3-إن الأزمة تهدد أهداف الأفراد ذوى الصلة بها، وكذلك المنظمات.

4-إن الأزمة موقف نسبي، وذلك أن ما يعتبر أزمة لجماعة أو فرد قد لا يكون كذلك لآخرين.

5-أن الأزمة تؤدي إلى التوتر في النواحي العضوية والنفسية، بجانب ما تؤدى إليه من قلق.

     ويلاحظ على كلا التوجهين أن هناك اتفاقا على أن الأزمة تهدد الأهداف، وأنها تؤدي إلى تأثيرات باثولوجية كالإحباط والقلق، يضاف إلى ذلك أن الأزمة موقف يحتاج إلى جهود لتحاشيه وتجنبه.

كما تعتبر الأزمة موقفاً للقرار أو فرصة للقرار، يشمل:

1-تحديد أصل الحادثة إما داخليا, إما خارجيا.

2-وقت القرار المتاح للاستجابة، قصير أو متوسط أو طويل.

3-الأهمية النسبية للقيم التى تمثل خطرا على الأعضاء من ناحية الشدة والضعف⁽¹²⁾.

      وفي ضوء هذا التوجه ينظر إلى زمن القرار أو الوقت اللازم لصنع القرار واتخاذه على أنه هام بسبب التتابعات الظاهرة لمحتواه، بما يعنى أن البدائل المطروحة لاتخاذ قرار من بينها في موقف معين قد تكون قليلة أو منعدمة في حين أن هناك ضرورة لسرعة اتخاذ القرار، وعلى النقيض من ذلك فإنه في موقف آخر لا يحتاج إلى سرعة اتخاذ القرار تكثر البدائل المتاحة، وقد أكد روبنسور على أن ما يعتبر وقتا طويلا لقرار ما قد يكون قصيرا لقرار آخر.

     وقد صاحب التغيرات السريعة في النواحي السياسية والاقتصادية والعلمية والتقنية، وفي التركيب السكاني والاجتماعي نمو وتغير في نظم التعليم، مع ملاحظة بطء تكيف هذه النظم للظروف المحيطة بها،  ومن هنا فإن جوهر أزمة العالم التعليمية يظهر في عدم توافق نظم التعليم في بيئاتها.

     كما أن هذه الأزمة تختلف في الشكل والقوة من بلد لآخر نظرا لاختلاف الظروف، ولكن القوى المحلية المحركة لها تتشابه بين دول العالم.

ومن بين أسباب عدم التوافق بين نظم التعليم والمنظومات الأخرى ما يلي:

1- الزيادة الشديدة في التطلع إلى التعليم والإقبال عليه، الأمر الذي أدى إلى زيادة الضغط على المؤسسات التعليمية.

2-النقص الحاد في الموارد المالية، الذي حال دون استجابة نظم التعليم للإقبال على طلب التعليم بشكل كامل.

3-جمود نظم التعليم بشكل يجعلها تستجيب ببطء لكي تلائم بين ظروفها الداخلية والتغيرات والاحتياجات الجديدة في البيئة، حتى وإن كانت قلة الموارد المالية لا تشكل العقبة الرئيسية للملاءمة.

4-الجمود الملازم للمجتمعات ذاتها مما حال بينها وبين الإفادة من التعليم والقوى العاملة المتعلمة، على أفضل نحو لدعم التنمية القومية ودفع عجلتها، ويتمثل هذا الجمود في الأهمية الكبيرة التي تعطى للعادات والتقاليد وأشكال بنية المؤسسات الاجتماعية في المجتمع وهى التي تعرقل التنمية.

     ويمكن تحديد أسباب الأزمات التعليمية فيما يلي:

1-الفيضان الطلابي: وقد نتج ذلك عن الانفجار السكاني من ناحية والأخذ بمبدأ ديمقراطية التعليم وما ارتبط به من المناداة بتكافؤ الفرص التعليمية، ولم يصاحب هذا الفيضان الطلابي والتدفق على التعليم اهتمام مواز بنوعية العملية التعليمية وكفاءتها.

2-النقص الحاد في الموارد: رغم الإقبال الكبير على التعليم تطلب مضاعفة المخصصات المالية للتعليم، إلا أن الإمكانيات البشرية المتاحة والإمكانيات                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   المادية القائمة من مبان وتجهيزات وأدوات لم تكن ملائمة لهذا الطلب، مما حال دون استجابة المنظومة التعليمية للمتغيرات المحيطة بها.

3- زيادة التكلفة التعليمية: فهناك موجة من التضخم تجعل الزيادة في موازنات التعليم زيادة مضللة، كما تجعل دخل المعلم غير كاف، وتظهر حدة هذه المشكلة أكثر إذا عرفنا الحاجة القوية والمتزايدة للعمالة البشرية.

4- عدم ملاءمة المخرج التعليمي: ويتمثل ذلك في عدم ملاءمة الناتج البشري للتعليم مع متطلبات المجتمع الآنية والمستقبلية، نتيجة التغيرات السريعة في النواحي المختلفة وظهور حاجات فردية واجتماعية جديدة.

5- القصور الذاتي وعدم الكفاية: ويظهر هذا في عدم صلاحية المنظومات الفرعية للتعليم من إدارة ومناهج ومبان وتجهيزات وإعداد المعلم ً وتدريبه، وهذه هي التي تميز التعليم التقليدي لمواجهة المستجدات المختلفة.

 

ثالثا: إدارة الأزمات Crisis Management

      ارتبط مفهوم إدارة الأزمات ارتباطا قويا بالإدارة العامة، ليعكس ما تقوم به المؤسسات والمنظمات في مواجهة الظروف غير الطبيعية التي يمكن أن تواجه المجتمع، والتي تقع تحت مسمى الأزمة Crisis، أو الكارثة Catastrophe، أو الصراع Conflict، أو النكبة Disaster أو غيرها مما يدل على ما يهدد كيان الدولة والنظام والأفراد ويحول دون أداء الخدمات، ويوقف السير الطبيعي للسياسات وتنفيذها ⁽¹³⁾.

     وتنشأ الأزمات من خلال مقدمات تدل عليها، ومن خلال دلائل تقع لحدوثها، من هذه المقدمات والدلائل التي يمكن أن تكون مؤشراً لوقوع أي أزمة: سوء الفهم، سوء الإدراك، سوء التقدير، الإدارة غير الرشيدة، الأخطاء البشرية، الشائعات، تعارض الأهداف والمصالح، تشويه المعلومات المتاحة.

    وتعرف إدارة الأزمات على أنها سلسلة الإجراءات (القرارات) الهادفة إلى السيطرة على الأزمة والحد من تفاقمها حتى لا ينفلت زمامها مؤدية بذلك إلى نشوب مشكلة، والعمل على تجنب تحول النزاع إلى صراع شامل بتكلفة مقبولة، لا تتضمن التضحية بمصلحة أو قيمة جوهرية. وهي محاولة وقف حدوث تحول جذري إلى الأسوأ في المسار الطبيعي للعلاقات التي تتعرض لها وتحول التوتر الحادث إلى مشكلة أكبر. والإدارة الرشيدة للأزمة هي تلك التي تضمن الحفاظ على المصالح الحيوية للدولة وحمايتها.

     وتتمثل إدارة الأزمات في التعـامـل مـع ظرف طارئ وحـرج بعقلانية وموضوعيـة في محاولـة لعـلاج المشكلة علمياً بهدف التحكم في ضغطهـا ومسـارهـا واتجاههـا ( وهذا يتطلب الحصول على المعرفة واستخدام البيانات والمعـلومـات المناسبة كأساس للقرار ) وتقوم علـى التخطيط العلمـي والتنظيـم والتوجيه والـرقـابـة والابتعـاد عـن الارتجالية والعشـوائيـة والانفعـالات الوقتيـة⁽¹⁴⁾.

     مع ملاحظة الفرق بينها وبين الإدارة بالأزمات حيث إن الأخيرة تعد أسلوباً يلجأ إليه طرف في علاقة ما إذا اعتقد أن له مصلحة ما في تغيير الوضع الراهن لهذه العلاقة. وتتمثل في افتعال أزمـات أخرى طـارئـة لتغطيـة علـى أزمـات قائمـة بهـدف تحويل الرأي العـام.

 

المحور الثالث:أساليب مواجهة الأزمات التعليمية والبيئية:

    إذا سلمنا بأن الأزمات مواقف خطرة، فإننا نقول إن المنظومة التعليمية –بعد حدوث الأزمة تواجه أوضاعاً خطيرة تؤدى إلى الفشل، ولكي نتجنب هذه الأوضاع فإن أفضل طرق للتعامل معها يكون بما يلي:

أولاً: تجنب التطرف:

    وابتداء ليس من السهل أن نصف كيف يمكن للمنظومة التعليمية تجنب الأزمات، فهي تحدث جزئيا بسبب أحداث بيئية لا تستطيع المنظومة التعليمية التحكم فيها.

    فالأزمات تحدث نتيجة قصور داخل المنظومة التعليمية، ولهذا القصور جذوره العميقة، كما أن العاملين بالتعليم يعتقدون أنهم يستخدمون أفضل الطرق ويسيرون وفق أحدث الاستراتيجيات، ومن هنا كان ضروريا وضع وصفات تصف الغرض والأساليب التى يمكن أن تترجم بسهولة إلى أداءات فعلية.

     ورغم أن الصعوبات التى تنجم عن أحداث بيئية يصعب التحكم فيها قد تؤدى إلى فشل الخطط التعليمية، فإن القادة التعليميين مطالبون بالتنبؤ المبكر لما يمكن أن نسميه بالإشارات التحذيرية المبكرة، مع البدء بإجراءات وقائية وعلاجية سريعة لمنع الأزمات من الحدوث أولا والتفشي والتفاقم ثانياً ⁽¹⁵⁾.

ثانياً: تخفيف حدة الأزمة والاستعداد للمواجهة الشاملة:

        أما وقد بدأت بوادر الأزمة، أو وقعت بالفعل، فإنه لا مناص من التدخل لتخفيف حدتها باحتوائها، والحيلولة دون زيادة حدوثها.

       ويتطلب ذلك اتخاذ إجراءات سريعة في المجال التعليمي، فإذا كانت الأزمة متمثلة في تدهور مستوى مخرجاته مثلا يمكن رفع الإنتاجية بتنظيم برامج تدريبية للمعلمين لرفع مستواهم، وتقديم حوافز مالية لهم، والقيام بالتدريس للطلاب بعد انتهاء اليوم الدراسي على شكل مجموعات تقوية، وغير ذلك من الإجراءات، مع ملاحظة أن تخفيف حدة الأزمة ليس عملية عشوائية، تقوم على اتخاذ خطوات غير مدروسة، ولكنها مرحلة تنطوي على:

 أ- وصف الواقع التعليمي وتحليله وتفسيره.

ب-تحديد الإمكانيات المتاحة.

ج-تدريب القوى البشرية من رجال التعليم والإدارة التعليمية.

د-إنشاء آلية لمواجهة الأزمة.

هـ وضع أهداف واستراتيجيات وخطط لمواجهة الأزمة⁽¹⁶⁾.

ثالثا: مواجهة الأزمة التعليمية والبيئية:

     وهذه هي العملية التنفيذية للقضاء على الأزمة، ويتوقف نجاحها على المرحلة السابقة، ويتطلب النجاح في مواجهة الأزمة والقضاء عليها أن تكون هذه المواجهة:

أ-مواجهة شاملة تأخذ في اعتبارها أن التعليم منظومة مجتمعية وأن هناك منظومات فرعية له بينهما اعتماد متبادل.

ب-تسير وفقاً لبرنامج علمي للأولويات.

ج-قائمة على أساس من الكفاءة العالية في الأداء والمتابعة.

د-آخذة في الاعتبار ما يحتاجه التعليم والبشر فيه من تلاميذ ومعلمين إلى تدابير وعلاجات واهتمامات.

هـ قائمة على أساس تشاركي، يضع الآراء المختلفة في الاعتبار، وتسعى لاجتذاب الطوائف المختلفة تعليمية وغيرها للقيام بدور إيجابي.

و-مخططة للإفادة من الإمكانيات البيئية مركزية ومحلية.

ز-مهتمة بالإعلام عن واقع التعليم وواقع الأزمة وتفسيرها وما يتخذ من تدابير لمواجهتها والخطوات التي يتم تنفيذها بالفعل ⁽¹⁷⁾.

رابعاً: التخطيط لإصلاح التعليم وتطويره:

      من الطبيعي أن مواجهة الأزمة والقضاء عليها سيعيد الوضع لما كان عليه قبل التغير، وهذا ليس كافيا، فمن الضروري التخطيط لإصلاح التعليم وتطويره متخذا التخطيط الاستراتيجي أسلوبا لتوفير المدخلات اللازمة لتحقيق المخرجات المنشودة، ويتم ذلك وفقا للخطوات التالية:

1- دراسة الواقع التعليمي دراسة تشخيصية تحليلية تفسيرية.

2- وضع الغايات والأهداف.

3- وضع استراتيجيات لتحقيق الغايات والأهداف.

4- تحديد الوسائل البديلة للوصول إلى الأهداف.

5- تحديد البرامج البديلة لتحقيق الأهداف.

6- وضع خطة استراتيجية تتضمن خططا أخرى قصيرة المدى وأخرى فرعية.

7- وضع موازنة تخطيطية.

8- وضع خطة لتقويم الخطة التعليمية.

ولا ينبغي أن يقف الأمر عند مرحلة التخطيط، بل ينبغي أن يتعداه إلى تنفيذ ما وضع من خطط، تنفيذا يقوم به المتخصصون، ويهتم بخلق رأي عام يدعم التطوير، ويهتم بالمشاركة من جانب المعلمين والعاملين والآباء، وكل من يعنيهم أمر التعليم⁽¹⁸⁾.

المحور الرابع: رؤية جشطالتية وخطة استراتيجية لمواجهة الأزمات التعليمية والبيئية في المدرسة العربية.

    ولكي يتم التعامل بوعي مع الأزمة لابد من معرفة الأسلوب العلمي وإدراك الطرق المختلفة للتعامل معها، والتي تتغير بتغير الظروف وبوعي القائمين على إدارة الأزمة، ومن هذه الطرق المتعددة: إنكار الأزمة، كبتها، إخمادها، تمييعها، تفتيتها، احتواؤها، تصعيدها، تحويل مسارها.
    ويبدأ النجاح في إدارة الأزمة بالتخطيط الجيد لها ومراعاة تحديد الأهداف والتأكد من فهم الأفراد المحيطين بالأزمة لأبعادها المختلفة، وكذلك التنسيق مع الجهات الأخرى التي تتعلق بالأزمة، ومراعاة الدقة عند اتخاذ القرارات المختلفة، بعد ذلك تأنى مرحلة هامة وهى إعداد سيناريوهات وتصورات متعددة لمواجهة الأزمة وحلها وذلك بعرض ما يمكن أن يحدث من تطورات باستخدام أسلوب الانطلاق الفكري الذي يتيح إعطاء تصورات لمسارات مختلفة للأزمة وردود الفعل الممكنة، وتخيل النتائج التي تترتب عليها. وهناك مجموعة من العوامل الحاكمة، لرسم سيناريو الأزمة يرى المؤلف ضرورة مراعاتها وأخذها في الاعتبار وهي: أرض الأزمة، الموقف العام، الإمكانيات المطلوبة والممكن توافرها⁽¹⁹⁾.

      ويمكن استخدام بعض الأساليب العلمية لتقييم المخاطر وردود الفعل المحتملة عند مواجهة أية أزمة من خلال استثمار المعلومات الممكنة والتفاعل معها، ومن هذه الأساليب التخطيط الاستراتيجي.

     ويتمثل التخطيط الاستراتيجي في مواجهة الأزمات المدرسية في بعدين أساسيين هما:

 

 

البعد الأول:الإدارة الاستراتيجية للتطوير المدرسي:

يحتم التوجه التكاملي أن يتم تطوير المدرسة وتنميتها من خلال منظور استراتيجي، وهذا المنظور يحتم أن تتضمن عمليات التطوير ما يلي:

1-التحليل الاستراتيجي، ويشمل الدراسات المسحية للبيئة، والتحليل الثقافي، والوقوف على توقعات المسئولين عن المدرسة والمحليات.

2-الاختيار الاستراتيجي، ويتضمن: تحديد الخيارات والبدائل الاستراتيجية، وتقويمها، واختيار استراتيجية مناسبة.

3- تنفيذ الاستراتيجية، ويتضمن: إدارة استراتيجية التغيير، والبنية الاستراتيجية للمدرسة، ووضع الخطط، وتحديد الموارد اللازمة وتوفيرها.

    وتتطلب هذه الإدارة توافر إطار لنظم المعلومات الإدارية يقدم البيانات اللازمة والمعلومات التي تساعد على التطوير وإدارته. كما تتطلب الإدارة الاستراتيجية بما تتضمنه من تخطيط استراتيجي وضع أهداف وأغراض وسياسات. ذلك أن الأهداف العامة تمثل الغايات التى تسعى المدرسة إلى تحقيقها والوصول إليها، وهي تقدم أساس اختيار البدائل المستقبلية من بينها، وهكذا تساعد الأهداف أعضاء التنظيم المدرسي في صنع القرارات عما يمكن أو ينبغي عمله، وعما يمكن ولا ينبغي عمله أيضاً.

     ومن ناحية أخرى فإن تحقيق الأهداف يتم من خلال أغراض استراتيجية، وهذه الأغراض ذات نظرة مجددة، كما تقترح الاتجاه نحو مجهودات أعضاء التنظيم تحقيقاً للأهداف الاستراتيجية العامة.

      إن وضع الأهداف العامة والأغراض والسياسات يصبح بمثابة خطة استراتيجية للمدرسة، تشكل الإطار العام الذي يقوم من خلاله إداريو المدرسة بوظائفهم من خلال خطة استراتيجية للتطوير.

ويمكن أن يقوم التخطيط الاستراتيجي بدوره كآلية للتنسيق والمتابعة، بحيث يشمل:

1-المباني والمواد المتاحة واللازمة.

2-هيئة التدريس وتنميتها مهنياً وإداريا.

3-إدارة التطوير والتنمية.

4-التمويل والموازنة.

5-العلاقات بالبيئة.

6-تطوير المناهج المدرسية للفرق المختلفة.

7-التخطيط لتطوير التعليم والتعلم.

     ونؤكد على أهمية العمل الجماعي في الإدارة الاستراتيجية، انطلاقاً من أن الإدارة الاستراتيجية عمل قيادي، من أبرز أهدافها التغيير والتحسين، وتكوين المبادرة الاستراتيجية المتطلعة للمستقبل، والتي تضع أسسها إلى أرض ثابتة تعنى بالعمل الدينامي والجماعي التعاوني مدخلاً لمشاركة الجميع، أو على الأقل الغالبية العظمى في كافة نواحي الإدارة وعملياتها.

       بل إن نجاح العمل الجماعي التعاوني يتطلب مشاركة خارجية من متخرجى المدرسة والآباء والمنظمات المهنية، ودافعي الضرائب والإدارة التعليمية والمجتمع المحلي، ومؤسسات التعليم العالي التى تعتبر مخرجات المدرسة مدخلات لها.

ووفقاً لذلك تؤكد الإدارة الاستراتيجية على التشاركية والقيادة الجماعية للتفكير والتنفيذ، ثم المتابعة والتقويم مع مراعاة عنصرين هامين هما:

1-تحفيز الرجال وقت الأزمة:

يجب تفهم سلوك الأفراد لكي تتم عملية إدارتهم بطريقة ناجحة، وبأقل قدر ممكن من المشاكل والمعوقات حيث يختلف السلوك الإنساني من فرد لآخر، كما تختلف ردود فِعل الفرد الواحد من موقف لموقف آخر. لذلك يجب تفهم سلوك أفراد مجموعة العمل الواحدة، ومعرفة طرق تفكيرهم والحاجات والأهداف المختلفة التي يسعون إليها.وتبدأ رحلة تحفيز الرجال بخمس خطوات هي:

 أ-تعلم كيف تقود الرجال.

ب- اختبر تطابق التوقعات.

 ج-ابد اهتمامك برجالك.

 د- احترم رجالك كخبراء.

 هـ لا تَعُق التطور الشخصي.
2-العلاقات العامة في مواجهة الأزمة:

      أصبحت العلاقات العامة عنصراً أساسياً في أنشطة المنشآت وليست نشاطاً ثانوياً وهى عملية اتصال دائم ومستمر بين المؤسسات والجماهير، وهى ترتكز على التخطيط والشمول لجوانب النشاط، وتهدف لتدعيم وبناء الثقة بين المؤسسة وبين الآخرين، ولبرامج العلاقات العامة أنواع منها: البرامج الوقائية، البرامج العلاجية، برامج الطوارئ ولكي يكون رجل العلاقات العامة مناسباً وصالحاً لأداء عمله كما يرى، وعليه أن يكون ملمًّا بسياسات الإدارة ومشكلاتها، وكذلك أزماتها المتوقعة، وعنده القدرات الأساسية للاتصال مع الآخرين مثل )الاستماع، التحدث، الكتابة، القراءة(، ويجب أن توفر له الإدارة الإمكانيات اللازمة لنجاح مهمته.

البعد الثاني: دور مدير المدرسة في التخطيط الاستراتيجي لمواجهة الأزمات المدرسية:

        لاشك أن للقيادة دَورا هاما وخَطيرا في مُجريات الأمور التي تحدث داخل أي منظمة، فالقيادة الناجحة هي التي تحقق المصالح على المدى البعيد، ووقت الأزمات تظهر أنواع متعددة من القادة الذين يتولون الأمور فنرى:الديكتاتوري، والبيروقراطي، والفوضوي، والأتوقراطي، والميكافيللي، والديموقراطي. كذلك يحتاج الأمر لتوافر مجموعة من السِّمَات والخبرات العَمَلِيَّة والسلوكيات التي يجب توافرها في القائد وقت مواجهة الأزمات كالقدرات الذهنية والمهارات الاجتماعية والخبرات الإدارية والحماسة واليقظة والعدالة، كما أنه يجب أن يتمتع بالموضوعية والعقلانية والتفتح وعدم الجمود.

       وتبرز أهمية التخطيط الاستراتيجي في أنه يمكن المدرسة من الوصول بأقصى امكاناتها إلى تحقيق الأهداف المحددة لها، ويساعد المدير على مواجهة الأزمات التعليمية بالمدرسة وذلك من خلال ما يلي⁽²⁰⁾:

1-توضيح الاتجاه المستقبلي للمدرسة.

2-تحديد الأولويات.

3-صنع القرارات اليومية في ضوء نتائجها المستقبلية.

4-التعرف على العمليات التي تساعد على اتخاذ القرار.

5-تحسين أداء المدرسة.

6-تقدير حجم التأثر بالظروف سريعة التغير.

7-زيادة إمكانيات وقدرات العاملين.

      ومن ثم يبدأ الدور التخطيطي لمدير المدرسة بدراسة الأهداف العامة للتعليم، أهداف المرحلة التعليمية التي تنضوي تحتها مدرسته، ثم أهداف السياسة التعليمية المركزية والمحلية.

      ويقوم كذلك بوضع أهداف التعليم في مدرسته والتي تمثل المخرجات التي يريد تحقيقها والأغراض التي تتخذ كموجهات للسلوك الإداري والفني، وهو في ذلك يعمل على إشراك العاملين معه في هذه العملية، ويساعدهم على تحديد أهداف المدرسة وبرامجها، ومشروعاتها، ساعياً إلى الإجابة عن أسئلة من أهمها: ما الذي ينبغي أن نسعى لتحقيقه؟ وهل حددنا بوضوح ماذا نريد أن نحققه؟

    وينتقل إلى مرحلة أخرى في التخطيط إجابة عن سؤال هو: كيف يتحقق الهدف على المستوى التنفيذي ؟ وهو في سبيل ذلك يعمل مع هيئة مدرسته على:

1-تحديد أنواع الأنشطة والأعمال التي ينبغي تنفيذها لتحقيق الهداف.

2-تحديد المصادر البشرية والمادية التي يمكن استخدامها لتحقيق الأهداف.

3-كيف يمكن سلسلة الأنشطة لتحقيق أكبر فائدة واستخدام الموارد بأقصى فاعلية وتنسيق لتحقيق الأهداف.

4-حسن استخدام الوقت وتنظيمه لتنفيذ خطة العمل.

      ويقوم المدير أيضا مع الذين سيقومون بالأعمال بتقويم الخطة وتصحيح مساراتها والإفادة من نتائج هذا التقويم عند وضع الخطط الجديدة.

وعليه أن يضع خطة للمدرسة يمكن بها مواجهة الأزمات التعليمية بمدرسته تتضمن ما يلي:

1-تحديد رؤيته المستقبلية بمشاركة العاملين بالمدرسة محددا إياها في الأهداف المتوقع تحقيقها في فترة زمنية معينة في إطار رؤيته لمستقبل المدرسة تربويا وتعليميا وثقافيا، بما يحقق للمدرسة النجاح في تحقيق التطوير والتحديث.

2- الانطلاق للتخطيط المستقبلي لعمل المدرسة من رصد وتحليل الواقع الحالي لها.

3-تحديد الأساليب الاستراتيجية التي سيستخدمها في تنفيذ متطلبات العمل المدرسي تحقيقاً للأهداف السابق تحديدها، والتي ترتبط بتوجهات السياسة العامة للمدرسة، بحيث يكون لها أثر فعال في الارتقاء بمختلف جوانب العملية التعليمية التعلمية بالمدرسة والتغلب على التأثيرات الجانبية التى يمكن تراكمها وتصبح أزمة تهدد المدرسة من القيام بوظيفتها التربوية، والتي ترتبط بما يلي:

أ-الصلاحيات المفوضة لها في القيام بتحقيق أهدافها.

ب- مهمة المدرسة ومبادئها ومنظومتها القيمية.

ج-مستوى جودة العملية التعليمية التعلمية بها.

د-مستوى مختلف الخدمات التى تقدمها.

هـ طبيعة العلاقة المتبادلة بين المدرسة والمستفيدين منها ممثلون في: الطلاب وأولياء الأمور ومؤسسات المجتمع كمركز إشعاع ثقافي وتربوي.

و-الهيكل التنظيمي للمدرسة.

ى- حجم ميزانية المدرسة.

4- الثقافة المنظمية للمدرسة ممثلة في قيم واعتقادات واتجاهات العمل داخل البيئة التعليمية التعلمية من أجل تحقيق رؤيتها المستقبلية.

5-وضع أهداف محددة وواقعية قابلة للتنفيذ والتطبيق في ضوء جميع امكانات المدرسة وعدم الاقتصار على المتاحة منها فقط، مع الأخذ في الاعتبار ترتيب الأولويات وفق متطلبات واحتياجات المدرسة.

6-توفر قاعدة بيانات متكاملة حول الطلبة والعاملين بها والامكانيات المادية التى تيسر عملية تحديد أهداف الخطة التنفيذية للمدرسة، بالاعتماد على لجنة من المتخصصين في نظم المعلومات.

7- تحديد المهام الاستراتيجية للمدرسة والإجراءات المرتبطة بها.

8-الاعتماد على التشاركية في عملية تخطيط العمل المدرسي مع إتاحة فرص مشاركة أعضاء المجتمع من المهتمين بالتعليم في صناعة القرارات التعليمية والترتيبات التنظيمية لتحسين وتطوير المدرسة.

9- إجراء عملية التحليل الاستراتيجي، من خلال تفكير استراتيجي ابتكاري، يخترق مجالات جديدة لإيجاد برامج إشرافية ملائمة، واستراتيجيات موضوعية لتلبية الاحتياجات غير المحققة، مع دراسة نتائج تطبيق هذه الاستراتيجيات وتقييمها لتحقيق تغذية راجعة ذات مردود إيجابي قادرة على مواجهة الأزمات المدرسية.

المراجع:

1-Stevens, Brenda A. llerbrock Lynette S: Crisis Intervention: An Opportunity to Change, ERIC Clearinghouse on Counseling and Student Services Greensboro NC.1995

2-صالحة عيسان: واقع التعليم الثانوي بسلطنة عمان وسبل تطويره وفق بعض النماذج المستحدثة في الدول النامية، الندوة الوطنية لتطوير التعليم الثانوي – الصفين ( 11-12 )، المنعقدة في المدة بين 1-3 لإبريل 2002 م سلطنة عمان

3- جامعة الدول العربية: التقرير الاقتصادي العربي الموحد، القاهرة، سبتمبر 2002، ص 16، ص 24.

4-Keaster,Ric& & Sloan, Gayle: Constituency Driven Strategic planning , A District Serious About Community" ownership" Planning &Changing,1999,vol.30,no.2,pp.66-75.  

5-Bradley, Larry G & vrettas, Arthur T: Strategic Planning and the Secondary Principal. The Key Approach To Success 1990 NASSP Bulletin, vol.74, n.524, pp.30-37., p.30-37.

6-Kaufman, Jerome L& Jacobs, Harvey M: A Public Perspective on Strategic planning, Journal of the American Planning Association, 1987, vol.53, no.1, pp.23-33

7-Moxley, Susan E.: Strategic planning process used in school districts in the southeastern United States, University of central Florida, 2003.

8-Atkinson: Model School Crisis Management Plan, Virginia Department of Education.2003

9-Boyer, Lori Patrice; Extending the crisis-management response repertoire: Using impression management, attribution, and public relations theories to help deal with organizational threats University of Florida, 2002.

10-Wheeler, Gregory Allen: Crisis management training needs:  Perceptions of Virginia principals, University of Virginia, 2002.

11-A .H. Weiner and H. Kahn: Crisis and Arms Control –Harmon Harmon on Hudson-New York, 1962

12-James A. Robinson C. Synder: Decision –Making in International Politics – in: Herbert C Kelman (ed.) International Behavior, A Social – Psychological Analysis-Holt-New York, 1965.

13- Schellert, Arden Paul; The structure, management and effectiveness of organizations:  A case-study of world vision in Rwanda from 1993 to 2002 University of Toronto (CANADA), 2003.

14--McGuire, Janine Pisani: Integrating fund raising with academic planning and   budgeting: Toward an understanding of strategic fund raising, University of Pennsylvania, 2003.

15-Thompson, Richard Paul: Cultural aspects of success in strategic, international, distance education collaborations in the English-speaking Caribbean, Maharishi University of Management, 2003.

16-Ron Brandt: Overview / Becoming More Strategic Strategies for Success, educational leadership. Volume 52 Number 3 November 1994.

17-Dalgaard-Nielsen, Anja; From 'civilian power' to 'civilized normal power': Re-unified Germany and international crisis management, The Johns Hopkins University, 2003.

-Puente, David Loren; Education in irony:  United States 'literacy crisis' and the literature of American Bildung (Henry James, Theodore Dreiser, James Weldon Johnson, Willa Cather), :  University of California, IRVINE 2003.

18-Peterson, David: Strategic Planning, ERIC Clearinghouse on Educational Management Eugene OR, 1989.

-Stevens, Brenda A. - Ellerbrock, Lynette S: Crisis Intervention: An Opportunity To Change. ERIC Clearinghouse on Counseling and Student Services Greensboro NC.1995.

19-Beamish, Clark James; : United States foreign policy and European security policy  in the Balkans, 1991--2001:  An investigation into  divergent approaches to crisis management and conflict   resolution Royal Military College of Canada (CANADA),2002

-McCarty, Diane Mary; A national survey of elementary principals' response to the events of September 11, 2001, University of Northern Iowa, 2002

20-Webster William E& Luehe, Bill: the Principal and strategic Planning Elementary Principal Series 1992, no.9.Report n.EA.024 753.USA, Indiana, Document Reproduction Service, no.ED.355 649.

 

والخير أردنا ،وعلى الله قصد السبيل